注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

中国教育培训与中小学课外辅导市场网

与大家共同交流及探讨中国教育培训市场,特别是中小学课外培训市场的发展和问题

 
 
 

日志

 
 
关于我

张向东,职业经理人,国内教育培训行业市场营销、运营管理领先者。早年从事新闻媒体、策划、管理咨询、企业发展规划等工作,后就职于华南地区最大的课外培训机构邦德教育集团。近年来在深圳、广州等地培训机构就职。在市场调研、市场开拓、营销推广、活动策划、运营管理、教学教研管理等方面都有丰富的经验。创立本网的目的是与大家共同探讨及交流中国教育培训市场的发展和问题。网上除署名文章外,部分资料来自网络,因而并不代表本网观点。如有资料侵犯了你的知识产权,请与我联系删除。邮箱:shifeng371@163.com

网易考拉推荐

唐俊京:谈培训教育机构的管理升级  

2011-06-12 14:00:26|  分类: 管理思路探讨 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
      3月19日,中国民办培训教育行业发展高峰论坛在北京美泉宫酒店举行。腾讯网教育频道对论坛进行了直播报道,并通过腾讯微博平台与现场观众及场外网友进行互动。

广东卓越教育机构总裁 唐俊京

各位领导、各位专家,各位我们培训行业的大佬们,

大家好!站在这里,我内心非常忐忑,因为我知道主委会让我在这里发言,绝对不是说卓越教育的管理升级做得好,我们卓越教育是1997年成立的,只比新东方晚了三年,但目前的规模不到新东方的十分之一,主委会知道我们办的时间比较长,规模一直做得不太大,肯定是遇到了问题,麻烦比较多,教训比较多,所以才让我在这里发言。

我这里分三个部分,第一个简单介绍一下卓越的情况。

卓越教育是中小学课外辅导的机构,我们有辅导班,一对一,还有全日制的中考复读,目前在全国的教育机构,我们是在这三方面,在区域里面都做到领先的一个机构。我们现在有76个校区,遍布在全国的8个城市,2010年,我们学生就读的人次达到26万人次,现有师资队伍三千多人,目前是华南最大的,也是全国居于前列的中小学课外辅导机构。

卓越在14年的过程当中,也遇到了很多的挑战和困难,我们也进行了多次的管理的升级。我想教育机构的发展管理是一个渐进的过程,在不同阶段的特征和管理方式是不一样的,我们可以把这个过程比喻成驾驶不同车辆的一个过程。

首先是一个创业的积累期,我们会把它比喻成一个三轮车,它的特征是很小,而且严重依赖于创业者。第二阶段是平稳扩张期,我们把它比喻成为小面的,这时候他是出现一些部门的分工,而且管理的问题也浮现了。第三个阶段是规范管理期,比喻成大货车,这里是有很多业务的模块,而且有很多管理的冲突。第四个阶段是整合效益期,我们要靠管理,靠文化来进行,继续地发展。

目前卓越是处在第三个阶段,创业积累期,主要是靠创业团队来带动的,他就好象是三轮车一样,载货量很小,跑的很慢,但是很简单,很容易维修,有什么事情几个兄弟就可以把它搞定。这时候团队也很小,三五个人,也谈不上太多的管理,每个人都是多面手,而且沟通成本很低,有什么事情说一句就能够各自干活去了。那么这时候主要是依靠老板的个人魅力,以及兄弟情谊来进行维系和运作的,要解决的是生存问题。这时候谈不上什么理想,谈不上什么愿景,首先要活下来,因为死人是没有资格谈理想的。

那么卓越是1997年成立,到了2003年,我们收入也只有九百万,员工数量也只有六十多人,在创业积累期的时候,卓越大概做了这几样工作:

第一个,扩大目标消费群。一开始的时候,我们只是由初中的一个课外的辅导班,后来延伸到高中,再延伸到小学,接着我们把课程的内容丰富,从辅导班到我们的初试,再到高试,再到托管。这时候因为学生人数很少,我们通过一个比较良好的服务,1997年的时候,我们做了学生对老师教学评价的调查,通过这个来筛选优秀的老师,同时我们每一个学期也都会召开家长会,通过形成良好的口碑来进行招生。

还有,我们在广州开设多所分校,把规模做上去,这样我们竞争力和运营成本就能够降下来。

第二时期是平稳的扩展期。我把它比喻成小面的,这时候我们已经是一部机动车了,载货量大增,而且跑得挺快,而且维修起来,有些简单的维修自己能搞一下。业务量的增加,我们就出现了职能分工,形成了各种各样的部门。原来从一个人变成了我们是几个人执行的体系,这时候很多的老板仍然习惯专注于业务,比如说专注于教学,因为教书教得很好,所以他仍然专注于教学,或者他招生招得很好,仍然自己跑到招生的一线,管理的问题就已经开始浮现了。这时候最关键是要依靠管理的能力,解决盈利模式的问题,你要发展,就必须盈利,必须有盈利的模式。

卓越教育在2004年到2007年,是处于这个阶段,到了2007年底,我们有收入四千万,员工数量达到三百人。2003年到2007年平均业务的增长达到44%。在2005年的时候我们发现我们原来的架构是没办法支撑我们的发展,管理有点混乱,所以我们就重新调整了整个组织的架构。我们也建立比较完整的一个业务的模块,辅导班的,一对一的,初试的,高试的,这几个模块在华南地区都是比较具备竞争力的。

2007年底,我们获得第一笔风险投资,这风险投资应该是一个双刃剑,有好的,也有不好的,有很多的机构获得投资,获得成功,也有不少机构却走向另外一个方向。在2007年之前,整个卓越的关注点是在广州,但是2006年底新东方的上市,对整个教育行业产生极大的冲击,2007年就有很多的机构,特别是北京的机构获得了融资,这时候我们突然发现自己是一个井底之蛙,我们一直在关注广州的市场,我们广州做老大做了好多年,也觉得活得挺滋润的。但是风险资金一进这个行业,我们发现我们看的东西不应该是在广州,而应该放在全国的角度来看,这时候我们就觉得我们是需要引进一个风险投资。

从此卓越的地位就改变了,他将走向前面。这时候我想我们在座的可能很多机构也会经历这个过程,这时候有非常痛苦的地方,你吸引不了优秀的人才,因为你太小了,好多人才根本看不上,不愿意过来。还有一点,当时教育培训行业里面,还是一个很小的行业,这里的人才也是非常缺乏的,这一点制约了我们整个的发展,这时候我们别无选择,自己很努力地拼命先把卓越做起来,你只有机构足够大了,知名度足够了,才有人愿意投奔你,加盟你。

第三个时期是规范管理期,我把它比喻成大货车,这时候性能很先进,马力很大,载重很多,但是你的东西太复杂了,你就很难自行维修。经过了平稳扩张布局,业务快速上升,但是由于管理不善,导致很多矛盾激化,内耗很增加,有很多三头林立。要求我们尽快地迅速规范管理体系,去支撑整个企业快速的发展,这时就必须建立一个良好的机制,用机制力来解决整个企业持续发展的问题。

卓越教育2008年到2011年都是属于这个时期,到了2010年底,我们有76个教学中心,专职人数将近两千人。2008年到2011年,我们业务的年平均增长是达到77%,处于高速增长的过程。其实在这个阶段,我们做了几样事情:

第一个,从2008年起,我们引入了优秀的管理人才,完善整个管理团队。这时候我们发现,我们原来创业者有很多的业务应接不暇了,我们发现我们只有请专业的人,做专业的事情才能够把事情做得更好,因此我们大量地引入了职业经理人。在2009年初,我们提出了一个中期的目标,叫“三年百校,立足华南,布局全国”。在这之前,我们看的东西很很小,我们今年结束了,想想我们明年怎么办,我们明年想做多少,我们就定这个数,就按这个数去做吧。但实际最终怎么去做?怎么去落实,一定都没有的,而这个数字也是自己评自己想象出来的,想做多少就做多少。这时候我们就不一样了,我们觉得我们需要更有计划地去前进,所以当年我们的收入过了一个亿。

那么到2010年,我们发现内部管理的冲突越来越多,有很多东西是理不顺,我们也专门聘请了管理顾问公司,对我们进行整个组织结构的优化。这时候当他内部的力量已经是不足够的,所以我们必须要借助外脑来帮我们提升,所以这一点我觉得每个机构走到这时候的时候,可能都是需要去做这一步。

这时候我们也面临很多痛苦,第一个,业务发展很快,但是人才培养跟不上,经常找不到人,想做这个事情,找不到人,市场很大,也有人,但是人跟不上,或者那个人只有五六分能力,我把他当成九分十分能力去使,让他去做,中间也犯了很多的错误。

第二,痛苦,既要去不断应付业务的高速增长,同时又要进行内部组织架构的调整。我觉得这个就像一辆在高速路上高速行驶的车,你既要保证他的速度,同时你还要给他更换轮胎,所以这点是非常痛苦的,也是非常难的事情。

第四个时期是整合效应期,我把它比喻成为动车组,这时候车头,车组,各项设施精密配合,速度和运载量都达到了高峰,对企业来说,这个管理体系很规范,各业务以及职能板块联动发力,竞争有时很明显。我们还可以通过整合、上市等手段,来产生协同的效应。这时候我们需要去依靠文化的力量来统领整个的一个行为规范,来解决我们企业基业常青的一个问题。卓越还没有到这个阶段,但是我想下一步大概是有这样的思考:

第一个是文化建设的策略。我们一直说用文化凝聚人心,因为教育的事业一定是人的事业,只有越来越多的优势人才,愿意加盟到你这个团队,跟随你一直想前走,你的事业才可能做大。所以用文化来凝聚,用价值管来统领,就像我们常说的阿里巴巴,阿里巴巴给员工的工资是行业的中下水平,但是现在有很多的年轻人不断地投奔到阿里巴巴去,因为阿里巴巴能给他们带来梦想,带来激情,有非常良好的文化,所以大家愿意去。

第二个是提升品牌的战略。我是这样理解的,教育行业的品牌应该是一个金山角,第一个是教育或教学。第二个,市场,你市场的营销推广是否足够。第三个,你的服务是不是好。在卓越内部,我们会把教学和服务分开,教学更多的是指我们卓越内部上课那个环节,但是服务就包括前台的接待,售后的等等。目前在全国很多机构,金三角全部做的好的不太多,有很多教学质量做得很好,但是市场推广却不太会。也有很多的是教学做得很好,市场做得很好,但是服务这块就有所欠缺。就像卓越,我们每次到报名的时候,家长经常要排长队才能报上名,所以很多家长对于这个意见很大,说卓越就像国企一样,我们现在哪个地方都不用排队,但到卓越就要排队,所以家长的体验是非常不好的体验,这一点也是我们目前卓越必须要大力地去改善。

第三点是连锁经营的策略。教育机构做大,必须要走连锁经营这条路,但是我个人不太赞同走加盟的路线,因为加盟是两方面的一个驳议,你自己的价值观的驳议和加盟商价值观的驳议,往往出问题的教育机构,都是因为加盟出现了,而导致整个品牌的沦陷。连锁经营,我觉得必须要走标准化的一个建设,保持你在各地不同的分校,高度一致的教育的服务的体验。

这里有多的比如教学的标准化,服务的标准化,我们环境的标准化等等,这些都是我们需要探讨的。

这里向大家推荐一本书,是儒家的,他写了一本《微效力》,谈了很多标准化的建设,这些都是值得大家借鉴的。

另外一点,整合上市的策略。因为中国的教育市场很大,根据德勤的统计,是有6800亿的市场,但是目前我们就算新东方,在整个中国教育市场的市场占有率也没有超过1%,因此你靠一己之力很难做大做强。所以希望我们有志同道合的机构,能够一起联合起来,我们才可以更快地成长起来。当然,我觉得上市也是一个双刃剑,并不是说上市就是好,今天俞老师也讲到一点,他最后悔上市,他说人在磨难中成长,但我想提另外一句话,是企业要在压力下成长,如果没有压力,我们当年在广州小日子过的滋润的,但是没有压力,他的成长速度是很慢的。有压力的情况下,可以把我们内心的潜能激发出来,我们可以走得更好,或者更快。

当然,我想我们一定不是为了上市而上市,上市只是一个过程,我们只有一定坚持把学生的利益放在最高的位置,真正提供优质的教育服务,能够引领学生健康成长,我想上市那只是水到渠成的一个过程。

在卓越这个过程当中,是经过了这几个阶段。在卓越升级的几个关键过程中,这几点是很重要的,特别是最后一点,要把握自身的节奏,目前很多教育机构速度走得很快,或者某些行业也是突然起来,但是千万不要被别人的东西打乱你的节奏,你一定要把握好自身节奏,不断地关注自己核心竞争力,我想你的发展将会是更加顺利。

展望一下,在2007年的一个报告里面,中国的小学到大学学生人数占了世界的17%,但是教育市场只有2%,在未来十年,中国将是全球增长潜力最大的教育培训机构。德勤的数据是2010年中国市场价值是6800亿,我相信在全球最大的市场中国,也必将诞生世界级的一个教育的企业。

我们在去年获得了德勤的一个奖项,这次我们是参加亚太区的评奖,包括了亚洲、日本、南韩、新加坡等经济最发达的国家,我们获得了2010年高科技,高成长的五十名的第十三强,亚太区的第三十名。

在这个评选里面,还有一个小插曲,中国的一个企业是占了亚太五百强的30%,这个条件是,中国的企业是比别的地区的门槛要提高了6倍,别的地区一年的收入达到五万美金,但中国一年的收入必须超过两百万美金。所以我们说一叶知秋,通过这个颁奖,我们可以看到中国经济发展的一个强劲的势头。而且我们也经历着一个世界中心从西方到东方转移的一个过程。这也是我们中国人民辛勤付出的一个结果。最终我觉得我们大家都很幸运,能够生活在这个时代,我们能够见证中国教育市场成为全国第一的市场,也能够见证中国成为全球第一光荣的时刻。

最后,希望和大家携手共赢,共同迎接中国教育培训行业的春天,谢谢。

 

  评论这张
 
阅读(342)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017